17 июля 2017 г. / , 12:58 / месяц назад

ПРЯМАЯ РЕЧЬ-Интервью члена совета директоров Первой грузовой компании Дмитрия Лисина

Грузовые составы близ города Бородино Красноярского края 23 сентября 2009 года.Ilya Naymushin

МОСКВА (Рейтер) - Руководство холдинга Владимира Лисина планирует провести IPO транспортных активов и ведет переговоры с потенциальными инвесторами, сказал в интервью Рейтер член совета директоров Первой грузовой компании Дмитрий Лисин.

Ниже следует текст интервью:

- Насколько я понимаю, вы учились в Лондоне.

- В Швейцарии, а потом в Лондоне.

- И почему вы решили вернуться в Россию?

- Я не уезжал из России. Я всего лишь учился за границей.

- Вашу первую компанию вы открыли, учась в университете. Как вы строили свой бизнес? Какой объем средств понадобился на старте?

- В 2001 году взяли кредит в Barclays Bank в размере 30.000 фунтов, организовали агентство по предоставлению финансовых и иммиграционных услуг студентам в Европе. После занимался управлением коммерческой недвижимостью.

- А когда начали заниматься бизнесом здесь?

- У меня был опыт работы в Европе, и поскольку группа отца развивалась, в начале двухтысячных стали покупать активы за границей, я занимался вопросами общего характера. Но непосредственная работа велась с российскими активами, так что пришлось вернуться сюда, чтобы взять на себя часть функционала.

- Вы всё-таки сказали "пришлось". Значит, не хотелось?

- Пришлось в том смысле, что целесообразнее было большую часть времени находиться в России. Основные индустриальные активы были сосредоточены здесь. Сейчас, поскольку есть и зарубежные активы, около 20 процентов времени приходится проводить за границей.

- Такая глобальная схема удобна с точки зрения логистики?

- Она неудобна с точки зрения постоянного личного присутствия: где-то можно делегировать полномочия, а где-то приходится постоянно контролировать ситуацию. Современные средства связи позволяют управлять дистанционно, но, например, для судоходных и стивидорных активов формат общения по телефону или видеоконференции не подходит.

- Вы с детства понимали, что будете заниматься бизнесом, или у вас были какие-то мечты?

- Понятно, в детстве все мечтали.

- И вы хотели быть космонавтом?

- Нет. Врачом. Я начал получать теоретические знания по нейрохирургии. Но в итоге выбрал два факультета – финансы и философия.

- А почему не доучились на врача?

- Начал больше обращать внимание на то, чем занимается отец. Появилось понимание семейного бизнеса. И отец стал погружать меня в этот бизнес. Я понимал, что если я закончу медицинский факультет в Англии, то уехать не смогу – шесть лет институт, до 30 лет – стажировка и только потом – независимая практика. То есть до 30 лет я был бы привязан к одному месту.

- И вы вошли в бизнес.

- Я, если так можно сказать, стоял у истоков стивидорного бизнеса. Мы с 2003 года начали его развивать, я им плотно занимался. То есть в металлургии я, конечно, получал информационный опыт, обзаводился связями, общался с людьми, которые работали, но в самой металлургии разбирался не сильно.

С транспортом – лучше. И так получилось, что он формировался при мне. Медийные активы – тоже. Мы покупали промышленные предприятия, там было огромное количество непрофильных активов – от колхозов, столовых, кирпичных заводов до радиостанций, газет, наружной рекламы. Всем этим тоже нужно было заниматься. От чего-то надо было избавляться, что-то централизовали. В итоге медийные активы в регионах собрали в один холдинг.

- Когда ваш отец стал вводить вас в курс дела? Когда вы почувствовали себя наследником?

- Это всегда происходило постепенно. Он часто брал меня и брата с собой на встречи. Мы ездили с ним на предприятия, наблюдали за этим процессом. Я помню, когда он делал вторую докторскую диссертацию по экономике, встречался с консультантами, а мы, за компанию, слушали, как лекции. То есть нельзя сказать, что было так – раз, и всё. Началось это, наверное, с 1996 года.

- Когда начали работать в компании отца, не было ощущения, что все будут говорить – вот, привели мальчика-наследника? С отцом станут сравнивать.

- Меня всегда сравнивали с отцом. Мы с ним похожи. И в то время, условно говоря, во второй половине 90-х, такой проблемы, да и такого понятия не было – наследство. Я просто понимал, что есть ответственность. При этом особо никто не давил – мама тоже к себе на работу водила, показывала. Моя сестра, например, не факт что будет заниматься бизнесом, может, журналистом станет... Брат у меня – промоутер. Его компания занимается организацией соревнований по боксу, атлетике, смешанным единоборствам. У него также венчурная компания. Он учился на факультетах психологии и IT. Не связано ни с экономикой, ни с металлургией.

- Но вы-то себя как наследника воспринимаете?

- Воспринимаю. Я понимаю, что есть тяжелая проблема – зарегулированность бизнеса. Мы как-то пытаемся потихоньку у себя всё дерегулировать. Например: консолидировали налогоплательщиков, сразу оптимизировали штаб бухгалтеров.

- Какими активами вы сейчас занимаетесь плотнее всего?

- В целом я занимаюсь транспортными активами, девелопментом, финансовыми, медийными и социальными проектами.

- Не было предложений продать "Бизнес-FM"?

- Предлагали корпорации, структуры, занимающиеся медиа. Какие конкретно, говорить не буду. Но мы решили не продавать – всё-таки должны быть независимые каналы.

Мы сейчас формируем сеть. Это бизнес, не политика, а бизнес должен иметь свою независимую площадку. Основная философия "Бизнес-FM" - предоставлять факты и не навязывать своё мнение.

- Насколько вы готовы к тому, что вам самому придётся управлять всей этой бизнес-махиной?

- Любой бизнес, в том числе крупный, не бывает легким. Везде существует своя специфика проблем. В России, как я говорил, зарегулированность и частое изменение правил игры.

В Америке тоже зарегулированный бизнес, к тому же там в последнее время – страшная русофобия. Сложно получить разрешение на сделки. 90 процентов времени уходит на бюрократию, 10 - на бизнес, поэтому и США становятся всё менее и менее конкурентоспособными. В Китае тоже своя специфика.

- Какой актив вы планируете развивать?

- Сейчас, например, готовим стратегию до 2023 года для НЛМК.

- В чём она будет состоять?

- Повышение производительности, политика долгосрочных отношений с клиентами, расширение номенклатуры производимой продукции, оптимизация работы западных активов.

- Вы планируете принимать участие в программе реновации?

- Реновация Москвы не является важным фактором для поддержки металлургии. У нас несколько лет как запущено производство в Калуге, его вполне достаточно для обеспечения московского строительного комплекса. Если будет необходимость, можем увеличить производство, но понимаю, что реновация как-то значительно на это не повлияет.

- Обсуждается ли у вас объединение металлургических компаний?

- Объединение компаний должно преследовать какую-то цель. На российском рынке сейчас вполне разумная конкуренция, я не вижу каких-либо экономически целесообразных факторов для объединения.

- Санкции сказались на вашем взаимодействии с Америкой?

- Проблема, с которой сталкиваюсь постоянно, это банки. Сейчас они боятся что-то делать из-за штрафов. Даже в обыкновенном KYC, где раньше всё можно было сделать за несколько дней, теперь приходится ждать месяцами. Как обойти? Никак. Страдаешь, открываешь счёт в банке и не знаешь, сможет ли завтра Россия работать с США.

- Планируете ли вы продавать транспортные активы?

- Мы продолжим развивать транспортные активы. Необходимо улучшить возможности транзита грузов через российские порты, увеличить эффективность перевалки и транспорта.

Для ПГК важно прежде всего обслуживание грузоотправителя, максимально быстро и эффективно для него. И в случае улучшения инвестиционной активности на транспортном рынке наиболее целесообразно и правильно – IPO.

- И вы планируете это делать?

- Да. В НЛМК сложность была в том, что в этой структуре был и транспорт, и металлургия, всё это висело отдельно при одном акционере, который зарабатывал, а как, миноритарии не видели. Поэтому для проведения IPO нужно привлекать стратега, а лучше – двух.

- И какие ваши действия?

- Мы общаемся со многими российскими и западными компаниями, пока ищем. И если рынок позитивно отреагирует на наши действия, то будем проводить IPO и ПГК, и UCL-ports, и VBTH.

- Как вы оцениваете перспективы развития железнодорожной отрасли?

- Сейчас момент очень хороший – рынок установился, мы внедряем новую информационную систему, консолидировали управление в одной точке. Плюс появились другие рынки - Беларусь и Казахстан. Понятно, что Украины как рынка больше нет. У нас был филиал ПГК-Украина - порядка 700 полувагонов и 100 цистерн, но они там уже больше не работают.

- Нет ли планов расширять транспортный бизнес?

- Сейчас очень важно сделать правильную компанию, конкурентоспособную, потом можно думать о расширении.

- Трансконтейнер не покупаете?

- Они пока ещё с ценой не определились.

- Какие-то ещё сделки вам интересны?

- Что сейчас происходит: много конкурентов уходит с рынка. Стоит ли на их рынок заходить? В Казахстане или Белоруссии? ПГК, например, покупает не сами компании, а активы, которые генерят деньги - платформы и полувагоны.

- Есть ли проблема с институтом наследования в России?

- Я не вижу проблем с институтом наследования. Есть проблема с защитой частной собственности. Нет принципиальной позиции по ее защите как со стороны государства, так и со стороны общества. А это право – базовое для каждого гражданина, независимо от размера его квартиры или завода.

Редактор Дмитрий Антонов

0 : 0
  • narrow-browser-and-phone
  • medium-browser-and-portrait-tablet
  • landscape-tablet
  • medium-wide-browser
  • wide-browser-and-larger
  • medium-browser-and-landscape-tablet
  • medium-wide-browser-and-larger
  • above-phone
  • portrait-tablet-and-above
  • above-portrait-tablet
  • landscape-tablet-and-above
  • landscape-tablet-and-medium-wide-browser
  • portrait-tablet-and-below
  • landscape-tablet-and-below